廣東政和工程技術情報站【廣政質(zhì)技［2020］第（01）號】《轉型中的勘察設計企業(yè)如何提升總承包項目管理能力?》

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轉型中的勘察設計企業(yè)如何提升總承包項目管理能力?

（來源：勘察設計前沿） 

前言：隨著工程總承包建設模式在建筑勘察設計行業(yè)的興起，很多傳統(tǒng)的勘察設計企業(yè)開始嘗試涉足總承包相關業(yè)務。工程總承包業(yè)務的開展，對企業(yè)的項目管理能力提出了較高的要求，傳統(tǒng)的勘察設計項目管理方式很難繼續(xù)適應新的業(yè)務需要，探索項目管理新模式、提升項目管理能力，已成為每一個轉型中的勘察設計企業(yè)迫在眉睫的任務。

01 內(nèi)涵與價值

工程總承包項目管理能力是項目管理者統(tǒng)籌設計、采購、施工全過程，運用計劃、績效等手段，對項目質(zhì)量、進度、成本等要素進行控制管理的能力。工程總承包項目管理能力的高低，直接影響到項目進度目標、質(zhì)量目標和成本目標的實現(xiàn)，是決定總承包項目成敗的關鍵。提升工程總承包項目管理能力的價值，體現(xiàn)在更好地協(xié)調(diào)項目人、財、物資源，通過更加合理的管理活動，實現(xiàn)項目質(zhì)量目標、進度目標和費用目標，從而最終滿足項目業(yè)主、總包方、分包方、供應商及社會公眾各方的利益需求。對于勘察設計企業(yè)這樣的項目總承包方而言，提升總承包項目管理能力，就意味著：

? 提高項目實施績效

總承包方可以通過節(jié)約項目成本、縮短工期、提高工程質(zhì)量等方式提高項目實施績效。在設計階段，總包單位出于設計與施工的統(tǒng)籌考慮，會更加重視設計方案的科學性，從而提高工程初步設計的深度和有效性。由于能對設計和施工進行更好的統(tǒng)籌安排，加強了設計、采購、施工等各環(huán)節(jié)的配合，縮短了工程建設周期。同時，通過人、財、物資源的優(yōu)化配置，更好地激發(fā)了總包企業(yè)的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，從而提高了工程建設質(zhì)量。

? 提高企業(yè)整體管理能力

工程總承包企業(yè)的管理能力主要體現(xiàn)為企業(yè)管理工程總承包項目的能力、企業(yè)知識管理的能力和企業(yè)技術創(chuàng)新能力。總包單位在進行項目管理的過程中，通過項目管理能力的提升，建立起項目技術及管理數(shù)據(jù)庫，從而提高了企業(yè)整體知識管理水平和技術創(chuàng)新能力。

? 提高聲譽與知名度

優(yōu)秀的項目管理水平，讓總包方更精確地辨識和滿足業(yè)主的要求，從而獲得業(yè)主的認可。這有利于總包企業(yè)保持與業(yè)主的長期合作關系，并以此為契機提高聲譽與知名度，開拓新的客戶和市場。

02 行業(yè)現(xiàn)狀

據(jù)行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，2016年整個勘察設計行業(yè)實現(xiàn)營收約3.3萬億元，其中工程總承包業(yè)務占比28.7%，達到近1萬億元。2017年整個勘察設計行業(yè)實現(xiàn)營收約3.5萬億元，工程總承包在勘察設計行業(yè)的占比上升到32%，營業(yè)收入突破1萬億大關。這說明以勘察設計單位作為承包方的工程總承包業(yè)務已經(jīng)頗具規(guī)模，發(fā)展勢頭強勁。

伴隨工程總承包業(yè)務量不斷增長而來的，是項目管理過程中暴露出來的問題，這些問題突出體現(xiàn)在如下幾個方面：

? 團隊認知問題

總承包企業(yè)的項目管理團隊對總承包管理的認識存在誤區(qū)，有人認為，實施總承包管理就是施工費再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包。這種認識大大低估了總承包管理能力對于工程總承包項目的重要作用，從而忽視了人才隊伍和管理能力建設。

? 管理體系問題

總承包企業(yè)的組織結構和制度體系難以滿足總承包項目發(fā)展需要。

（1）組織結構不合理

很多企業(yè)仍未建立起適應總承包業(yè)務發(fā)展的組織機構和管理架構。在工程總承包業(yè)務加速發(fā)展的情況下，依然沿用過去“直線式”或“職能型”管理結構，難以滿足總承包業(yè)務量增大后的多產(chǎn)品、多地區(qū)項目管理需要。

（2）制度體系不健全

大多數(shù)設計、施工企業(yè)沒有建立起完善的總承包項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊和信息化系統(tǒng)應用等方面都不夠健全，多數(shù)企業(yè)還在運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理。

（3）績效考核不清晰

很多企業(yè)在總承包項目的績效考核方面缺乏導向清晰的激勵與約束機制，導致項目團隊的積極性未能全面激發(fā)，團隊活力和效率普遍較低，制約了項目的管理水平和完成質(zhì)量。

? 人才隊伍問題

復合型人才的缺乏，限制了總承包項目管理能力的提升。國內(nèi)設計、施工企業(yè)一方面缺乏兼具專業(yè)技術與商務能力的市場經(jīng)營人才；另一方面還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式進行管理、熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件的復合型高級項目管理人才。

03 提升方法

針對工程總承包項目管理中出現(xiàn)的各種問題，轉型中的勘察設計企業(yè)應該采取積極的應對措施，從組織結構調(diào)整、制度標準化建設、人才隊伍培養(yǎng)等方面，進行優(yōu)化和創(chuàng)新，找到一條適應行業(yè)發(fā)展的項目管理能力提升之路。

? 改變管理模式

由于總承包項目與傳統(tǒng)勘察設計項目在發(fā)展現(xiàn)狀及特點方面有所不同，勘察設計企業(yè)在項目管理模式上應該采取差異化管理。對總承包項目，由于項目涉及專業(yè)較多，管理難度較大，企業(yè)可以采用矩陣式管理，成立專門的總包項目管理部門，直接管理總承包項目的運行；通過凸顯項目團隊的責任主體地位，讓項目經(jīng)理成為項目運行的第一責任人；項目成員在項目期間以項目經(jīng)理管理為主，非項目期間則由所在所室管理。通過這種矩陣式管理模式，更好地實現(xiàn)專業(yè)間的協(xié)調(diào)和項目的全方位管理。

圖 1 矩陣式管理結構

? 完善制度建設

總承包項目的運行離不開強有力的制度支撐。轉型中的勘察設計企業(yè)應該重視自身的制度標準化管理體系建設。制度標準化管理體系是企業(yè)項目管理體系、人力資源管理體系、內(nèi)控管理體系等一系列管理體系的有機整合，是企業(yè)管理運行機制得以實現(xiàn)有效運行的基本保障。轉型中的勘察設計企業(yè)應該將制度標準化建設的重心放在項目管理上，通過調(diào)整組織結構、明確部門定位、梳理崗位職責、優(yōu)化業(yè)務流程，使組織結構與管理流程融為一體，使管理機制的優(yōu)化落實到制度流程中，為管理能力提升提供制度保障。

? 建立激勵機制

轉型中的勘察設計企業(yè)，其激勵與約束機制的關鍵內(nèi)容是以項目為核心的績效考核與薪酬管理機制。企業(yè)應該在項目管理模式確定的基礎上，對績效考核體系進行全面而系統(tǒng)的設計與優(yōu)化，在企業(yè)內(nèi)部進行準確的責任中心劃分，根據(jù)不同的責任中心類別，建立對應的績效考核指標體系，合理設計與各層級職責相匹配的考核指標和標準。通過分配向創(chuàng)效單位、關鍵崗位和艱苦崗位的傾斜，激發(fā)團隊和個人的積極性與創(chuàng)造性。

? 加強人才培養(yǎng)

現(xiàn)代市場競爭的核心是人才競爭，強有力的管理人才與技術人才隊伍是勘察設計企業(yè)轉型發(fā)展的核心保障。轉型中的勘察設計企業(yè)應該將項目經(jīng)理的選拔培養(yǎng)作為人才隊伍建設的重點。企業(yè)可以通過建立項目管理職業(yè)發(fā)展通道，引導具備管理能力的優(yōu)秀專業(yè)技術人員轉向項目管理崗位，從而彌補復合型項目管理人才缺乏的現(xiàn)狀。通過人才雙向培養(yǎng)，建立起一支技術和管理雙向發(fā)展的復合型管理人員隊伍，滿足總承包業(yè)務開展對專業(yè)管理人員的迫切需求。

04 總結

對于每一個勘察設計企業(yè)來說，轉型是一條艱苦卓絕的探索之路。工程總承包業(yè)務的開展，對企業(yè)既是一種挑戰(zhàn)，也是一次機遇?？v觀整個行業(yè)，能夠在總承包業(yè)務領域實現(xiàn)較大突破的，都是能夠抓住發(fā)展機遇、力求變革的企業(yè)。在項目管理能力提升方面，雖然一些行業(yè)標桿企業(yè)已經(jīng)為我們提供了有益借鑒，但隨著工程建設項目管理模式的不斷發(fā)展，項目管理能力培育的探索之路還將一直延續(xù)下去。

公開方式：內(nèi)部公開

主送：公司管理層、各部門負責人                                               2020年7月8日印發(fā)